迈克尔波特：《什么是战略》文章共赏（下）
发布日期：2023-06-21
四、配称推动竞争优势和可持续性
定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益涉及如何在单项活动或单项职能中实现卓越，而战略是关于如何将所有活动整合在一起。
西南航空公司的快速泊机周转，是它的便捷性和低成本定位的关键，因为该做法使得它能排出更密集的班次，并提高了飞机的利用率。西南航空公司是如何做到这一点的呢？部分答案在于该公司付高薪予地勤人员，他们在管理泊机周转时的生产率因灵活的工会制度而得到了大幅提升。然而，更重要的还在于西南航空公司实施其运营活动的方式。它不提供餐饮、不指定座位以及跨航线行李转运服务，因此避免了那些可能耽搁其他航班的活动。西南航空公司对机场和航线进行了选择，以免可能导致航班延误的拥堵。此外它还对航线的类型和距离作了严格限制，让飞机的标准化变得可行：它的飞机全部是波音737机型。
西南航空公司的核心竞争力是什么？它的关键成功因素是什么？正确的答案是：每一个环节都重要。西南航空公司的战略囊括了整个企业内的运营活动系统，而不是各个部分的简单集合。它的竞争优势来自各项活动之间的配称（fit）和相互加强。
战略配称可以建立一个联接最紧密的链，进而将模仿者阻挡在外。同大多数拥有优秀战略的企业一样，西南航空公司的各项运营活动以能创造真正经济价值的方式进行相互补充。例如，某项活动的成本因为其他活动的实施方式而降低；同样的，某项活动对客户的价值，可以因其他活动而得到提高。战略配称就是通过这种方式创造出竞争优势和出色赢利能力。
配称的种类
各职能部门的政策应该互相匹配，这是早有的战略思想之一。然而渐渐地，这一思想不再是管理层的考虑重点。管理者不再把企业看成一个整体，而是转向所谓的“核心”竞争力、“关键”资源，以及“关键”成功因素。实际上，配称才是竞争优势的核心要件，其重要性远远超过大多数人对它的认识。
配称之所以重要，是因为分散进行的活动往往会相互影响。比如，一支高素质的销售队伍，在企业的产品具有很高的技术含量，营销上强调协助与支持客户的做法时，就能释放出更大的优势。一条模型多样化程度很高的生产线，与一套能够把成品仓储的需求降到最低的订货处理系统、一套解释并鼓励客户定制的销售流程，以及一个强调产品多样化有利于满足客户特殊需求的广告主题相结合，就能产生更大的价值。这种互补在战略中普遍存在。尽管有些活动之间的配称是通行的，可以运用于许多企业，然而最有价值的配称还是那些只适用于特定战略的配称，因为它能增强定位的独特性，并放大取舍效应。
配称有三类，不过它们并不相互排斥。第一层面的配称是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间保持简单一致性（simple consistency）。例如，先锋集团围绕它的低成本战略开展各项活动。它将投资组合周转率降至最低，不需要支付高薪的资金经理人。它直接发行基金，因此避免了经纪人佣金。它限制广告数量，而主要依靠公关和口碑推荐。此外，先锋集团还把员工的奖金与节约成本挂钩起来。
一致性确保了各项活动的竞争优势能不断累积，而不会减弱或自动消失。同时，一致性还使战略更容易向客户、员工和股东沟通，并且通过让企业上下一心来改善执行。
第二层面的配称是指活动之间相互加强。例如，露得清公司针对高级酒店营销自己的产品，这些酒店渴望向客人提供由皮肤专家推荐的香皂。酒店给予露得清使用自己原包装的特权，而要求其他香皂在包装上打上酒店的名字。一旦客人在某豪华酒店使用过露得清香皂，他们就很可能会去药店购买，或者征询医生对这种香皂的看法。这样一来，露得清公司针对医生的营销活动和针对酒店的营销活动就起到了相互加强的作用，从而降低了公司的营销总成本。
另一个例子是比克公司（Bic Corporation），它通过所有销售渠道向所有主要客户市场（零售业、商用、促销用品和免费赠品）销售种类有限的廉价水笔。基于产品品类的定位都是要服务广普的客户群，比克公司同样强调一种共同需求（可以接受的廉价水笔），并采用覆盖面广的营销方法(一支庞大的销售队伍以及大量电视广告)。比克公司从几乎贯穿所有活动的一致性中获益匪浅，这些活动包括强调便于生产的产品设计、低成本工厂布局、通过大批量采购将原材料成本降至最低，以及通过内部生产部件获得经济效益。
但比克公司的做法超越了简单一致性的层面，因为它各项活动之间是相互加强的。例如，它采用售点陈列和频繁更换包装的方法来刺激消费者的冲动性购买。要完成售点工作，企业通常需要一支庞大的销售队伍。比克公司的销售队伍规模是行业之最，它对售点活动的管理也强过竞争者。此外，售点、大量电视广告以及频繁更换包装这些活动的相结合，比单独开展其中任何一项活动更能刺激消费者的冲动性购买。
第三层面的配称突破了各项活动之间的相互加强，我把它称为投入最优化(optimization of effort)。Gap是一家休闲服饰零售商，它把店内产品的可获得性视为自己战略的最重要元素。Gap可以通过在店内囤货或者从仓库补货来保证产品的供应。Gap对这些活动的投入进行了优化，它几乎每天都从3个仓库为它的基本服饰进行补货，这样店内的囤货需要就被降至最低。Gap公司之所以强调从仓库补货，是因为它的商品策略是锁定在颜色品种相对较少的基本货物上。其他具有比较性的零售商每年的库存周转是3~4次，而Gap达到7.5次。此外，由于Gap实施的是短周期服装更新（每6~8周就更新一次），所以从仓库快速补货还可以降低此项活动的成本。
各项活动之间的协调和信息交流，可以消除冗余并将投入浪费减少到最低程度，这是投入最优化中最基本的类型。不过还有更高层次的最优化。例如，对产品设计的选择可以消除售后服务的需要，或者可以让客户自行服务。同样，与供应商或经销渠道之间的协调，可以消除由公司内部实施某些运营活动的需要，如对终端用户的培训。
在以上三种类型的配称中，整体系统比任何个体部分都来得重要。体现在外部的竞争优势源自企业内各项活动形成的整体系统。各项活动之间的配称可以大幅降低成本或者增加差异性。此外，单项活动的竞争价值——或者相关的技能、能力或资源——无法脱离系统或战略而独立存在。对于有竞争力的企业，通过找出个体活动的优势、核心竞争力或者关键资源来解释它们的成功都是误导性的。事实上，这些优势贯穿于各个职能部门，彼此渗透。因此，更可取的方式是以渗透于各项运营活动中的定位主题为视角进行思考，比如低成本、某个独特的客户服务理念，或者某个独特的价值理念，主题始终贯穿于由各项运营活动紧密联结而成的系统之中。
配称与可持续性
在众多运营活动中建立战略配称，不仅是获得竞争优势的关键，也是保持这一优势的关键。竞争对手要复制一批环环相扣的活动，远比仅仅复制某个特定的销售队伍策略、某项工艺技术或者某套产品性能困难得多。因此，建立在活动系统之上的定位要比那些建立在个体活动之上的定位更容易持久。
看一个简单的数学题。竞争对手成功复制某项活动的概率通常小于1，而成功复制整个系统的概率就迅速降低（0.9×0.9＝0.81；0.9×0.9×0.9×0.9＝0.66……以此类推），所以竞争对手几乎不可能复制整个系统。既有的企业若要重新定位或者骑墙，就得被迫重新配置许多运营活动。即使是新进入者，尽管它们碰不到既有企业所面临的取舍问题，仍将面临令人生畏的模仿阻碍。
一个企业的定位越是依赖于内部运营活动系统第二和第三层面的配称，其外部竞争优势的可持续性就越强。这样的系统，其天生的特点就是很难被企业之外的人破解，因此难以模仿。即使竞争对手能找出其中的相互联系，他们在复制时也会遇到困难。达成配称是一件难事，因为这需要许多相互独立的下级单位整合各自的决策和行动。
想要模仿整套活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而不是整个系统的话，其收效就微乎其微。绩效非但不能提高，反而会下降。大陆航空公司企图模仿西南航空的惨剧，就是明证。
最后，企业各项运营活动之间的配称会为改善运营效益创造压力和动力，这使得对手更难以模仿。配称意味着某项活动的糟糕绩效会损害其他活动的绩效，这样缺陷就会暴露，也更容易得到关注；反之，某项活动的改善，则会使其他活动受益。因此，在各项活动之间形成强大配称的企业很少会成为模仿对象。它们出色的战略和执行将进一步加强它们的优势，从而为模仿者设置了障碍。
当各项活动形成互补时，竞争对手除非成功地复制整个系统，否则就难以从模仿中获得多少好处。这种形势将推动竞争向“赢家通吃”的方向发展。建立了最佳运营活动系统的企业将赢得竞争，比如玩具反斗城（Toys R Us）。而采用类似战略的竞争对手，比如Child World和Lionel Leisure，却落后一大截。因此，找到一个新的战略定位通常要比抄袭他人的定位更为可取。
不同定位下的运营活动系统若因为取舍而互不相容，那么这样的定位最为可行。战略定位设定了取舍原则，这些原则界定了各个单项活动如何进行配置并整合在一起。从运营活动系统的角度来看待战略，会更清楚为什么组织结构、系统和流程必须与特定战略相配套。反过来，依据战略设计组织，使得各项活动更容易实现互补，同时也使竞争优势更加持久。
这意味着战略定位应该有十年或更长时间的视野，而不仅仅是着眼于一个战略规划周期。战略定位的延续性可以不断推动单项活动的改善和各项活动之间的配称，从而使组织建立起与战略相匹配的独特能力和技能。此外，延续性还可以不断强化企业的形象识别。
反过来，频繁切换定位的成本就非常高。企业不仅必须重新配置各个单项活动，还必须重新调整整个系统。有些活动可能永远跟不上多变的战略。频繁切换战略或者一开始就没有选择一个独特定位，其结果必然是“跟风”或模棱两可的运营活动配置、各职能部门之间的不一致以及整个组织的不和谐。
什么是战略？现在我们可以完成对这个问题的解答：战略就是在企业的各项运营活动之间建立配称。战略的成功，取决于做好很多事情，而不仅仅是几件事情，并且把所有事情整合在一起。如果各项活动之间不存在配称，那么就不存在独特的战略，也不存在可持续性。这样，管理者只能重新承担更简单的任务，即监管各个独立的职能部门，而运营效益将决定企业的相对绩效。
关于战略的其他观点
过去十年中隐含的战略模式：
⊙ 行业中存在一个理想的竞争定位
⊙ 在所有运营活动中运用标杆法并达成最佳实践
⊙ 积极发展外包和结盟以获得更高的效率
⊙ 竞争优势基于少数几个关键成功因素、关键资源以及核心竞争力
⊙ 保持灵活性，对所有竞争和市场变化做出及时反应
可持续竞争优势：
⊙ 企业确定独特的竞争定位
⊙ 根据战略定制运营活动
⊙ 相对竞争对手有明确的取舍与选择
⊙ 竞争优势源自各项活动之间的配称
⊙ 可持续性来自整个活动系统，而不是其中的某个部分
⊙ 运营效益只是基本条件
五、重新发现战略
回避战略选择
为什么这么多公司都没有战略？为什么管理者回避做出战略选择？或者管理者曾经做出过选择，现在却常常让战略逐步退化或变得模糊不清？
人们通常总以为对战略的威胁都来自企业外部，缘于行业技术的不断革新或者竞争对手行为的变化。尽管外部的变化可能是个问题，但是对战略的最大威胁往往来自企业内部。即使是一个原本可行的战略也会遭到错误的竞争观念和组织性失误的破坏，特别是增长的欲望。
管理者对战略选择的必要性一直存在疑惑。当许多企业远离生产率边界运作时，取舍看似毫无必要。一家运作良好的企业似乎能同时在各个方面击败效率低下的对手。一些管理学学者也教导企业不一定要做出取舍，于是管理者获得了大无畏的气概，认为做取舍是一种软弱的表现。
超级竞争的预言让管理者惊恐万分，然而他们全盘模仿竞争对手的做法却反而增加了超级竞争出现的可能性。管理者被教导要从变革的角度思考，于是为了技术本身而追逐一切新技术。
追求运营效益的改善总是充满诱惑，因为它实实在在，并且容易付诸实施。过去10年来，管理者一直在承受不断增长的压力，要拿出切实的、可以衡量的绩效改善。运营效益方面的各种项目带来了稳步的增长，但能否带来出色的盈利能力还不确定。充斥市场的商业书籍和咨询顾问们到处提供有关其他公司做法的信息，这进一步强化了管理者追求最佳实践的错误心态。许多管理者深陷于运营效益的比赛中，完全不理解制定战略的必要性。
企业还会因为其他一些原因回避或者模糊战略选择。一个行业中的传统观念通常都很强大，使竞争走向趋同。有些管理者误以为“以顾客为中心”就是满足顾客的所有需求或者对经销渠道有求必应。其他管理者则认为企业要保持灵活性。
组织中的现实情况也不利于战略。取舍总是让人担心，管理者有时宁愿不做选择，也不愿由于选择失误而受到责备。企业采取从众行为，彼此模仿，每个企业都以为对手知道一些自己不知道的秘诀。新近获得授权的员工们被鼓励去寻求每个改进的机会，他们常常缺乏大局观念，也没有眼光去辨识取舍。有时，因为不愿意让受到器重的经理人或员工失望，企业也会回避选择。
增长陷阱
在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大。取舍和限制初看起来会制约企业增长。比如，为一个顾客群服务而将其他顾客群排除在外，会对收入增长构成实际或意想的限制。面向广普顾客群的低价战略会导致失去那些注重产品性能和服务的顾客。实施差异化战略，又丢掉那些在乎价格的顾客。
管理者常常难抵诱惑，想逐步突破以上那些限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清。最终，增长的压力或者目标市场的明显饱和使管理者通过拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、调整流程，甚至收购来拓宽自己的定位。多年来，美泰克公司因专注生产经久耐用的洗衣机和烘干机（后来还包括洗碗机）而获得成功。不过该产业的传统观点主张应该销售全线产品。考虑到行业日趋缓慢的增长速度以及来自综合家电制造商的竞争，美泰克公司在经销商的施压和消费者的鼓动下扩展了自己的产品线。美泰克以美泰克品牌延伸到冰箱和厨房产品，同时积极收购其他品牌，其中包括Jenn-air、Hardwick Stove、Hoover、Admiral和Magic Chef。美泰克公司的销售额从1985年的6.84亿美元猛增至1994年的34亿美元，但是其销售利润却从1970~80年代的8%~12%跌至1989~1995年间的不到1%。削减成本可能会提高公司的业绩水平，但是支撑公司赢利的仍是洗衣机和洗碗机。
露得清公司也落入了相同的陷阱。1990年代初，它在美国的经销渠道扩展到包括沃尔玛那样的大型超市。公司以露得清品牌，延伸进入一系列不同的产品，比如眼部卸装液和洗发液。露得清在这些产品上不仅没有独特性，还冲淡了自己的形象。此外，它也开始采用降价促销。
追求增长的过程中出现的折中和前后不一致，将侵蚀企业最初的产品种类或目标客户带来的竞争优势。试图同时以多种方式展开竞争，会导致混乱，并且破坏组织的积极性和焦点。结果，收入虽然增长了，但利润却下降了。管理者没有能力做出选择，于是企业又开始了新一轮的扩张和折中。通常，竞争各方会继续互相模仿，直到绝望的气氛打破僵局，引起兼并或退回到最初的定位上。
重获战略
大多数企业最初的成功都缘于独特战略定位和明确的取舍，其各项运营活动也根据定位进行了相应配置。然而随着时间的流逝和增长的压力，企业开始采取折中做法，而这些做法在一开始几乎不易察觉。尽管每一次变革在当时看来合乎情理，但是经过一连串的累进改变后，许多成立多年的企业因折中路线而走上了与竞争对手的战略趋同。
这里谈论的问题无关那些原先的定位已不再可行的企业，因为那些企业需要像市场新进入者一样重新起步。这个问题非常普遍，是指那些成立多年但业绩平平、缺乏清晰战略的企业。这些既有的企业在逐渐增加产品种类、不断努力服务于新的客户群并模仿竞争对手的运营活动之后，失去了原本清晰的竞争性定位。典型情况是，这类企业跟进了竞争对手的产品和做法，并试图把产品出售给大多数的客户群。
有很多种方法可以帮助企业重获战略。首先，企业应该仔细审视自己的做法。在大多数得以在市场上立足的企业中，都存在核心的独特性，可以通过回答下列问题来辨别这种独特性：
⊙ 我们的哪些产品或服务种类最具独特性？
⊙ 我们的哪些产品或服务种类利润最丰厚？
⊙ 我们的哪些顾客最感到满意？
⊙ 哪些顾客、经销渠道或者购物场所提供的利润最丰厚？
⊙ 在我们的价值链中，哪些活动最与众不同和富有成效？
这个核心独特性，会因时间而渐渐地被掩盖，必须将外壳剥离才能看清其中的战略定位。少数几个产品种类或者少数客户群很可能占了企业销售额和利润的大部分。那么，企业的挑战就是要重新聚焦于这一独特核心，并围绕这一核心重新配置运营活动。核心之外的客户和产品种类要么出售，要么通过提价或者顺其发展的方法让其逐步退出。
企业的历史也能提供指引。创始人的愿景是什么？公司的发家产品和客户是哪些？管理者可以回顾过去，重新审视原来的战略，看看它是否仍然可行。管理者可以自问，既往的市场定位能否以适合当今技术和实践的现代方式进行实施？这一类思考会引发管理者更新战略的意愿，也会挑动整个组织去重获独特性。这种挑战可以振奋人心，为企业进行必要的取舍注入信心。
有利润的增长
很多公司在经过10年的重组和削减成本之后，正把自己的注意力转向增长。然而，追求增长的努力往往会冲淡企业的独特性，导致折中行为、削弱配称，并最终破坏公司的竞争优势。事实上，追求增长的冲动对战略有害。
什么样的增长方式能维护并强化战略呢？一般来说，正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不是拓宽定位或采取折中行为。一种方式是寻求战略延伸，即利用既有的运营活动系统，为客户提供单独展开同类业务的竞争对手无法复制或者需要付出高昂代价才能复制的功能或服务。换言之，管理者可以自问，由于既有活动的补充，哪些活动、哪些产品性能或哪种竞争形式是可行的或者可以因此降低成本。
深化定位包括让企业的运营活动更独特，加强配称，并更好地向那些认可定位的客户宣传自己的战略。然而，很多企业无法抗拒“轻松”增长的诱惑，它们不断增加热门的功能、产品和服务，不仅不加筛选也不根据自己的战略对它们进行调整。或者企业就把眼光瞄向那些自己无法提供任何独特性的新客户和新市场。其实，如果企业能在自己具有独特性的需求满足或者产品品类上进行渗透，就能比进入缺乏独特性的高增长领域获得更快的增长和更加丰厚的利润。卡麦克如今是美国最大的电影院线，它的快速增长就是通过始终专注于小市场而实现的。该公司的收购中若包含大城市影院，它就在第一时间把它们出售。
全球化通常能让企业在保持战略的同时获得增长，也为聚焦战略打开了更宽广的市场。全球拓展与国内拓展不同，它有望提升并加强企业的独特定位和形象。
想通过产业内多元化寻求增长的企业，应该建立相互独立的事业单位，并采用不同的品牌名称和相应活动，以此控制战略风险。美泰克公司显然没能解决这个问题。一方面，它把自己的各个高档品牌组成独立的单位，并为每个单位制订出不同的战略定位；另一方面，它却又在所有的品牌之上建立笼罩型的家电公司，以求总体上达到一个临界规模。如果设计、生产、分销和客户服务都在一个公司内共享而非独立配称，同质化就很难避免。如果某个业务单位想以针对不同产品或顾客的不同定位去参与竞争，那么就几乎不能避免折中的做法。
新兴行业与技术
在一个新兴的行业制定战略，或为一项正经历着革命性技术变革的业务制定战略，都是令人生畏的差使。在这些情况下，管理者在关于客户的需求为何、客户最想要哪些产品和服务，以及什么样的活动和技术配置能最佳地提供产品和服务等方面都面临着很高的不确定性。正因为存在这些不确定性，模仿和骑墙的做法开始蔓延。企业不能冒出错或落后的风险，于是它们提供所有新功能，提供所有新服务，探索所有新技术。
在行业发展的这些阶段，行业的基本生产率边界被确立或重新确立。市场的爆炸式增长使许多企业在这一阶段获利，然而利润将是暂时的，因为模仿和战略趋同最终将破坏整个行业的盈利能力。只有那些尽早确立独特外部竞争定位并把它融入自己内部运营活动的企业才能获得持久成功。每一个新兴行业可能都会出现互相模仿的阶段，但是那个阶段主要反映了不确定性的程度，而不是企业想要的状态。
高科技产业的模仿阶段通常比一般行业要长。企业沉迷于技术创新本身，为自己的产品不断增添功能（其中的大部分功能从来都不会被用到），并且进行全面降价。取舍甚至根本不会被考虑到。市场压力推动了企业的增长需求，使得企业扩展到每一个产品领域。尽管少数几家具有基本优势的企业得以蓬勃发展，但大部分企业注定了陷入一场没有赢家的比赛。
具有讽刺意味的是，那些关注热门和新兴产业的流行商业报刊倾向于把这些特殊案例作为例证，证明我们已经步入了一个竞争的新时代，所有旧的规则已经失效。事实上却刚好相反。
领导者的角色
制定或重建一个清晰的战略是一项挑战，它对由人构成的组织挑战很大，因此要仰赖组织的领导者。因为组织中有很多力量反对选择和取舍，所以必须要有一个清晰而睿智的框架去指导战略。除此之外，愿意做出选择的强有力的领导者也是不可或缺的。
在许多企业，领导者已经退化到指挥运营效益和找生意的地步。然而领导者的角色应该更广也更重要。最高管理层不仅仅是各个职能部门的总管家，其核心任务是战略：界定并传播企业的独特定位，做出取舍，在各项运营活动之间建立起配称。领导者必须制定准则来决定企业应该对何种行业变化以及何种客户需求做出反应，同时防止组织出现分心，并且保持企业的独特性。低层经理通常缺乏坚持某一战略的意识和信心。组织中将会不断出现压力，驱使他们采取折中的做法、放松取舍或仿效竞争对手。领导者的一项工作就是向组织中其他人宣讲战略，并且制止错误的做法。
在战略中，选择不做什么与选择做什么同等重要。事实上，设定限制是领导者的另一项职能。决定企业服务于哪些目标客户群、提供哪些产品品类、满足客户哪些需求，是战略制定过程中的根本问题。然而，决定企业不服务于哪些客户或需求，以及不提供哪些特定功能或服务，也是战略制定过程中的根本问题。因此，战略需要持续的准则和清楚的沟通。事实上，一个清晰并经过充分宣传的战略，其最重要的功能之一就是指导员工做出选择，因为他们的个体活动和日常决策中都必须有所取舍。
改善运营效益是管理中必不可少的部分，但运营效益不等于战略。管理者混淆了两者的概念，于是不知不觉中掉入了错误的竞争思维，正是这种思维驱动许多行业走向竞争趋同，结果对谁都没有好处。不过，这种模式并非不可避免。
管理者必须把运营效益同战略明确区别开来。运营效益和战略都重要，但涉及的内容却截然不同。
运营效益涉及的是在任何不存在取舍的活动中进行持续改进。企业若在这方面没有做好，即便有优秀的战略，也是危险的。持续变革、灵活性以及力争达成最佳实践属于运营效益的范畴。相比之下，界定独特的市场定位、做出明确的取舍，以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业的定位的途径。战略要有原则和延续性，涣散焦点与折中是其大敌。
战略延续性并不意味着静态的竞争观。企业必须持续地改善自己的运营效益，主动设法拓展生产率边界。与此同时，企业还必须坚持不懈地拓展自己的独特性并强化各项活动之间的配称。实际上，战略延续性会使一个组织的持续改进更富成效。
如果企业所处的行业发生了很大的结构性变化，那么它可能必须改变自己的战略。实际上，新的战略定位常常是因为行业的变化而出现的，而那些没有历史束缚的新进入者往往更容易占据新的战略定位。然而，企业选择新的定位后，就应该寻找新的取舍，建立一套新的互补性的活动系统，进而获得可持续优势。