加里哈默尔简介和“核心竞争力”观点精华
发布日期：2023-07-06
加里哈默尔介绍：
加里·哈默尔（Gary Hamel）出生于1954年，他是Strategos公司的创始人和董事长，前伦敦商学院“战略与国际管理”客座教授。
加里·哈默尔在美国安娜堡的密歇根大学获得博士学位，主修国际商业，并在这里邂逅并结交了，核心竞争力理论的创始人之一普拉哈拉德。
不久后，加里·哈默尔前往伦敦商学院讲授MBA课程一年。哈默尔虽然极度热爱管理学的理论教学，但他同样渴望投身商界来一场实战。于是他离开了学术界，并在1993年成立了Strategos公司。加里哈默尔与普拉哈拉德的成功合作，二人联合在《哈佛商业评论》上发表多篇论文，并以此多次获得“麦肯锡奖”。
加里-哈默尔主要成就（观点）
加里·哈默尔是“战略意图”（Strategic intent）、“核心竞争力”（Core competence）、“产业革命”（Industry revolution）等革命性概念的提出者和实践者。
加里·哈默尔指导过数十家世界级企业，运用他的革命性概念，对这些企业进行战略再造和管理变革等项目。通过在这些企业里的卓越管理实践，“建立弹性组织”、“将革新打造成无处不在的企业能力”、“改变规则和重塑产业形态”等理念深入人心。
主要著作：
加里·哈默尔与普拉哈拉德成功合作的论文，在《哈佛商业评论》上发布并数次夺得“麦肯锡奖”。其中发表于1990年的《公司的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文中，首次提出“核心竞争力”的概念，标志着企业核心竞争力理论的正式提出。《公司的核心竞争力》这篇论文，成为《哈佛商业评论》历史上，被要求重印次数最多的论文之一。
加里·哈默尔与普拉哈拉德合作的著作中，出版于1995年的《为未来而竞争》（Competing for the Future）和出版于2002年的《领导革命》（Leading the Revolution）较为重要。
在《为未来而竞争》一书中，加里·哈默尔提出，创新不仅是指开发新产品和采用新技术，更主要的是指产生“新观念”。他认为观念创新，在经营管理中更重要，也更有效。观念创新要优先于开发新产品和采用新技术。他的竞争性创新理论引起了广泛的关注。在《领导革命》一书中，加里·哈默尔论述了一家公司应该如何在风云变幻的商界，通过不断地创新来增强自身的竞争力。
管理思想：
加里·哈默尔的企业战略管理思想，对企业来说是很有指导意义的，在具体的战略选择上，人们往往过多关注技术上的创新。但加里·哈默尔强调，概念上的创新要优先于技术上的创新，且更有成效。这就为企业的管理提供了一个全新的思路。
而这个思路的重点，或者说企业战略管理思想的重点，就在于企业的核心竞争力。
加里·哈默尔主张积极建立并发挥企业的核心竞争力。无论哪个领域的企业，都面临巨大的竞争压力，从深层次上说，这本质上是一种企业之间的核心竞争力的竞争，如何定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的前提。在合理定位核心竞争力之后，企业需要培养一种大的战略眼光，并以此眼光，指导企业的竞争实践。
首先是定位核心竞争力：
加里·哈默尔认为“核心竞争力”，首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营能力的基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
其次是战略眼光
加里·哈默尔所指的就是“战略意图”，战略意图比战略本身立意更为高远，他举出的例子是肯尼迪立志在20世纪六十年代底把美国宇航员送上月球，这是个大胆的意向，当时很多人都认为这是荒谬至极的，决无可能实现的。但肯尼迪的顾问们胸有成竹，虽然障碍重重，但这个意向成为了一个目标，一个使人一心一意为之奋斗的目标。这就是战略意图的力量所在，它看起来也许荒诞不经，但它有别于白日梦或是异想天开，是完全出自核心竞争力定位后的战略眼光的判断。
总结：
加里·哈默尔的战略管理思想的精妙之处在于，它重在思想观念的革新，有了展现的观念，定位核心竞争力就成为可以实现的战略意图。以此驱动企业的组织管理和发展，将会使企业永远走在时代的前列，并具备快速适应变革的能力。这也就是为什么加里·哈默尔首倡的“核心竞争力”观念能够绽放持久的魅力。
论文核心观点提取：
1核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。
2核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。
3核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。
4核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。有形资产会随着时间的流逝而减损，但核心竞争力却会随着应用和共享的增多而增强。
如今，各大公司都在竞相构筑自己的核心竞争力，以赢得国际领先地位，成功的公司已经不再把自己视为各个产品事业部的集合。从表面上看，佳能、本田、卡西欧以及NEC的各项业务似乎跨度很大，并且这些业务在客户、分销渠道以及营销策略上毫不相关。确实，有时候它们拥有的业务组合看起来是比较特异，比如，NEC公司是世界上惟一在计算机、电信和半导体三个领域中销售额均名列前茅的公司，同时它的电子消费晶业务也经营得有声有色。
然而，表面现象往往具有欺骗性。
与争夺全球领先地位的品牌之战不同的是，打造世界一流的核心竞争力是一场无形的战斗。
核心竞争力的确定与丧失
至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。
首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。举例来说，显示器系统方面的核心竞争力能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场不足为奇的原因。
第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。显然，本田公司的发动机专长满足了这个条件。
最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。
几乎没有公司能够打造5到6种世界一流的基本核心竞争力。
如果一家公司列出20到30种能力(capabilities)，那么它列出的很可能就不是核心竞争力。
由于全球竞争在不同的层面上遵循的规则不同，争夺的利益也不同，所以分清核心竞争力、核心产品以及最终产品非常重要。为了长期建立或者巩固领先地位，公司很可能要在各个层面都成为胜利者。在核心竞争力层面，公司的目标是在某个具体类别的产品功能的设计和开发方面谋取世界领先地位，比如在光盘数据的存储和检索(比如飞利浦的光介质技术能力)，或者体积的紧凑性和使用的方便性(比如索尼的微型发动机和微处理器控制装置)方面领先全球。
我们谈到过全球竞争的三个层面：核心竞争力、核心产品以及最终产品。企业必须了解自己在每个层面上的输赢状况。
核心竞争力是新业务开发的源泉。它们应当构成公司总部的战略重点。经理们必须在核心产品的制造方面赢得领先地位，同时通过旨在利用范围经济的晶牌建设计划获取全球份额。只有在企业被视为由核心竞争力、核心产品和专注于市场的业务单元这多个层面构成的组织时，它才适于战斗。
就最高管理层而言，他们不能只满足于成为最高级别的财务核算与汇总中心——尽管在权力高度分散的组织中这种情况经常会出现。公司高管人员应当通过阐明战略架构来创造增加值，而战略架构将为公司谋求竞争力提供指导。我们相信，热衷于核心竞争力的建设，将是20世纪90年代全球竞争胜利者的一个重要特点，重新思考公司的概念刻不容缓。